Führen heißt, ein Vorbild zu sein

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Es kann sicher nicht schaden, als Führungskraft in einer neuen Position eine kleine Ansprache ans Teams zu halten: Wer man ist, was man sich vorstellt, was die Kollegen als erste Schritte erwarten dürfen. Danach aber kann man sich allzu viele Worte sparen: Bei einer Führungskraft spricht, neben der fachlichen Kompetenz, vor allem das Auftreten. Das Verhalten und der Umgang mit anderen entscheiden, wie erfolgreich ein Chef ist.

„Wenn Sie verkaufen, stehen Sie immer auf der Bühne“, sagte mir einmal jemand, der im Vertrieb tätig war, und meinte damit, dass Kunden einen grundsätzlich immer beobachten. Gleiches gilt für eine Führungskraft: Sie will (und muss) eine Strategie ans Team verkaufen, es überzeugen und motivieren, denn allein kann sie wenig bewegen. Umso mehr erstaunt die Sorglosigkeit, mit der einige Führungskräfte ihr wichtigstes Kapital beschädigen, nämlich die Wahrnehmung durch andere – die Basis von Respekt und Unterstützung der Kollegen.

Jeder im Team beobachtet, wie Sie andere behandeln

So gibt es z. B. Chefs, die regelmäßig bestreiten, was sie eben noch angeordnet haben und selbst schriftliche Aufträge – ihre eigenen E-Mails – im Zweifel als „ganz anders gemeint“ abtun. Am Anfang versuchen Mitarbeiter vielleicht noch, die Gedanken ihres Vorgesetzten zu erahnen oder sich durch Dokumentationen abzusichern: Detaillierte Protokolle, wie sie bei Mobbingverdacht empfohlen werden. Bei ausreichender Irrationalität ist aber auch das sinnlos, und es bleibt nur, möglichst Sicherheitsabstand zu halten oder zu wechseln.

Auch Konferenzen sind aufschlussreich für das Team. Führt der Vorgesetzte sie überhaupt oder lässt er sie einfach unstrukturiert laufen – jeder redet etwas daher, was eben noch gesagt wurde, ist danach schon wieder vergessen? Wie geht er mit Mitarbeitern um, die sich vor allem mit „witzigen“ Bemerkungen oder unsinnigen Fragen hervortun, wie souverän reagiert er auf subtile oder offene Provokationen oder emotionale Ausbrüche?

Ein Chefredakteur hielt es bei aktuell wenig geschätzten Redakteuren nicht mehr für nötig, sie überhaupt noch anzusehen. Standen sie in einer Konferenz hinter ihm, sprach er Arbeitsaufträge vor sich in die Luft und reichte dafür nötige Unterlagen über seinen Kopf nach hinten – „nehmen Sie das“. Das zeigt natürlich unprofessionelle Missachtung, weckt dazu aber auch den unguten Verdacht bei allen anderen, vielleicht auch einmal so behandelt zu werden.

Der Umgang mit Praktikanten, Volontären und freien Mitarbeitern wird ebenso genau beobachtet: Respektlosigkeit gegenüber denen, bei denen es der Chef vermeintlich auch gar nicht nötig hat, werfen einen dunklen Schatten. Schöne Reden über Teamgeist, dass „wir doch alle in einem Boot sitzen“, wirken nach derartigen Szenen bestenfalls wie Satire. Umgekehrt gibt es nichts überzeugenderes als einen Chef, der alle mit dem gleichen Respekt behandelt – vom Berufseinsteiger bis zum Verleger (ja, das gibt es wirklich).

Führen heißt auch, die Fehler anderer aufzufangen

Auch der Umgang mit Fehlern sagt viel über einen Vorgesetzten und seine Wirkung auf das Team. Dabei geht es nicht um flotte Sprüche wie „Fail Fast“ aus dem Silicon Valley, das schnelle, experimentelle Ansätze ermutigen soll, sondern um die gelebte Realität. Schiebt der Chef ein gescheitertes Projekt im Zweifel doch auf den Mitarbeiter oder hilft er, wenn er einen Fehler bemerkt, nach einem kurzen Kritikgespräch aktiv mit, die Folgen zu beseitigen und nimmt dabei die Verantwortung auf sich und stellt sich vor sein Team?

Ein interessanter Punkt sind auch Arbeitszeiten. Es gibt Führungskräfte, die scheinen kein Privatleben zu haben (oder eines, von dem sie sich möglichst fern halten): Sie sind als erste in der Redaktion, gehen als letzte und melden sich ansonsten, also auch an den Sonn- und Feiertagen, von 7 bis 23 Uhr per Handy und E-Mail. Zwiespalt der Mitarbeiter hier: Ist das der neue Maßstab, soll ich mein Privatleben jetzt auch beerdigen? Ein derart überzogenes Verhalten führt oft dazu, dass man sein Team verliert – zu weit vorgeprescht.

Eine ganz andere Kategorie sind Prüfungen, bei denen es um Geduld und Hilfsbereitschaft geht. Gerade junge Chefinnen wollen häufig ihre soziale Kompetenz belegen, indem sie im Zweifel immer und jedem ihre Hilfe anbieten, zuhören, erklären. Allerdings zeigt sich, dass diese an sich guten Eigenschaften von manchen Mitarbeitern recht kalkuliert ausgenutzt werden: Arbeit geht postwendend zurück an die Vorgesetzte („ich krieg das einfach nicht hin“), die am Ende vor lauter Kleinkram ihre eigentliche Arbeit nicht mehr schafft.

Führen heißt also, Vorbild zu sein. Was Mitarbeiter von ihrem Chef erwarten, ist dabei meist erstaunlich unspektakulär: Berechenbarkeit, Klarheit und Konsistenz in den Anforderungen, eine gewisse Motivation und eine gesunde Mischung aus Freiheit und Kontrolle. Heißt das, dass ein Chef immer perfekt sein muss? Ganz und gar nicht, das ist weder möglich noch notwendig. Chefs sind auch nur Menschen, aber eben immer auf großer Bühne.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf Kress.de.

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