Change-Prozesse: Wie Führungskräfte in Medien damit umgehen können

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Die Chefredakteurin eines Kundenmagazins hatte ihre kleine Redaktion, drei langjährige Mitarbeiterinnen, voller Hoffnung übernommen. Sie wollte vieles anders machen als ihre Vorgängerin, die diese Position mehr als 20 Jahre innehatte und in Rente gegangen war. Das Heft sollte moderner, jünger werden, dazu endlich eine eigene Webseite online gehen. Doch bereits nach den ersten Veränderungen, etwa dem Anlegen einer Facebook-Seite, verschlechterte sich die Stimmung zusehends und eine Redakteurin kündigte.

Ein Verlagsleiter war von einem überregionalen Medium zu einem Regionalverlag gewechselt. Das Unternehmen solle “agiler und digitaler” werden, war der Auftrag, den er in immer wieder vom Eigentümer hörte. Wenige Monate später war er entlassen: Die Redaktion, die stärker in die digitale Vermarktung integriert werden sollte, hatte sich über den Ton des neuen Verlagsleiters und “zunehmenden Druck” beschwert. Der Eigentümer stellte sich auf die Seite der Redaktion und behauptete, er habe das so nie gewollt.

Es ist nie angenehm, wenn alles in Frage gestellt wird

Veränderung – gern auch mit dem englischen “Change” benannt – wird oft gefordert, aber selten gemocht. Es ist unangenehm und unbequem, alles und sich selbst in Frage gestellt zu sehen. Fast immer ist es für längere Zeit “chaotisch”, und die Produktivität sinkt. Wenn ein Team vor allem mit sich selbst beschäftigt ist, etwa ein neues CMS oder kollaborative Arbeitsmittel einführt, die Konferenzstruktur verändert, Mitarbeiter mit neuen Aufgaben versieht oder Stellen streichen muss, ist das selten ein Grund für Begeisterung.

Führungskräfte sind diejenigen, auf die sich die Verärgerung, Empörung und Kritik richtet, während die positiven Stimmen fast untergehen. Nicht selten erbten sie die Probleme bereits von ihren Vorgängern und sind nun in der unangenehmen Lage, für Fehler verantwortlich gemacht zu werden, die sie gar nicht verursacht haben, sondern im Gegenteil zu lösen versuchen. Sie haben Veränderung angestoßen, die aber, zumindest für eine gewisse Zeit, “überhaupt nicht funktionieren”. Eine undankbare Rolle, die nur die wenigsten wollen.

Eine bekannte Illustration zeigt das Phänomen auf humoristische Weise. Auf dem Bild wird eine Gruppe gefragt, ob sie Veränderung wolle. Alle Hände heben sich, und in den Gesichtern steht Vorfreude. Zweite Frage: Wer will selbst verändern? Die Gesichter sind ernst geworden, nur einige Hände noch oben geblieben. Dritte und letzte Frage: Wer will die Veränderung anführen? Die Menge ist verschwunden, der Fragesteller bleibt allein zurück.

Es braucht oft lange, bis Veränderung akzeptiert ist

Wie nun damit umgehen? Junge Führungskräfte richten ihren Fokus vor allem auf die Aufgaben, die zu erledigen sind – idealerweise natürlich gewichtet und als Projekt geplant. Je erfahrener eine Führungskraft ist, desto mehr kalkuliert sie den menschlichen Faktor ein: Die Zeit, die es braucht, bis die Veränderung absorbiert ist, also von den Mitarbeitern akzeptiert, verarbeitet und umgesetzt. Das kann durchaus ebenso lange dauern wie die praktischen Wechsel selbst – je nachdem, wie sehr eine Belegschaft bereits an Veränderungen bereits gewöhnt ist und sie nicht mehr als existenzbedrohendes Drama erlebt.

Viele Journalisten haben in ihrer Karriere bereits gewaltige Veränderungen mitgemacht, und da sowohl technische, organisatorische und inhaltliche (z. B. Wechsel des Ressorts wegen Umstrukturierung). Manche Redakteure, obwohl erst Mitte 40, haben ihre ersten Artikel noch auf der Schreibmaschine getippt und bauen heute ihre Beiträge für Print, Online und Social Media gleichzeitig, filmen dazu und schneiden auch Videobeiträge. Je nach Medienhaus ist das allerdings völlig unterschiedlich – in manchen ist 2019, in anderen noch immer 1999.

Führungskräfte tun gut daran, bei jeder Veränderung einzukalkulieren, dass sie erst einmal bewältigt werden muss und dafür Zeit benötigt. Daraus folgt auch, dass es einen gewissen Abstand zwischen Umbrüchen braucht und dauerhafte Umbauten (gern als “agil” verkauft) häufig den Preis des organisatorischen Burnouts haben: Sinkende Leistungen, mehr Krankmeldungen und Kündigungen. Nicht jeder ist gewillt und bereit, den Schmerz einer chaotischen Umbruchzeit anzutun und darauf zu bauen, dass es auch wieder leichter wird.

Entschlusskraft kombiniert mit viel Geduld

Daher braucht es bei Veränderungsprozessen zwei Qualitäten, die eigentlich gegenläufig sind: Die Entschlusskraft, den gefassten Plan auch gegen Widerstände umzusetzen – und gleichzeitig Geduld für die Organisation und ihre Mitarbeiter. Ein Jahr ist nicht viel bei einem größeren Umbruch, auch wenn die praktische Seite vielleicht in acht Wochen abgewickelt wäre. Es ist viel zu erklären, viel zu erfragen, auch zu korrigieren. Mancher Plan stellt sich als zu grob oder unrealistisch heraus, braucht damit mehr Zeit und Ressourcen.

Bei all dem geht es nicht um das oft genannte “Mitnehmen”, das immer einen sehr bevormundenden Beigeschmack hat. Manche Mitarbeiter wünschen keine Veränderung, was akzeptiert werden muss, sind mit dem Kurs nicht einverstanden oder wollten sowieso weg und haben nun den Anlass dafür. Einige Medienhäuser haben in weniger als zehn Jahren bis zu 80 Prozent ihrer Belegschaft ausgetauscht: Die Job-Profile passen nicht mehr an die veränderten Anforderungen, mancher galt auch als zu sperrig, zu alt, zu teuer.

So muss eine Führungskraft sehen, dass jede Veränderung auch ihre Verlierer hat. Für viele, insbesondere langjährige Kollegen ist sie tatsächliche eine Verschlechterung (z. B. weniger interne Chancen, Kürzung von flexiblen Gehaltsbestandteilen). Nicht selten wird sie als Chaos und Abwertung ihrer bisherigen Arbeit empfunden. Natürlich kann man darauf hinweisen, dass ihre Leistung damals sehr gut war, aber die Umstände jetzt anders sind. Doch im persönlichen Empfinden kann das wie oberflächlicher Trost klingen. Veränderung sollte daher nie Selbstzweck sein, sondern ein echtes Ziel haben – und mit der Einsicht angegangen werden, dass man immer auch mal auf der anderen Seite davon steht.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf Kress.de.

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