Darauf müssen junge Chefs achten

[dropcap]E[/dropcap]s liegt ein eigentümlich stolzer Unterton in vielen Medienpersonalien, die verkünden, diese Chefredaktion oder jede Ressortleitung sei „verjüngt“ worden – als wäre ein offenkundiger und nicht weiter erklärungsbedürftiger Mangel nun endlich beseitigt. Aus den Altersangaben ergibt sich, dass der Nachfolger zehn oder 15 Jahre jünger ist, im Zuge der Frauenförderung in vielen Verlagen wird der 48-Jährige manchmal aber auch von einer 27-Jährigen abgelöst.

Neben dem individuellen Erfolg (und im Gegenzug mancher Enttäuschung) ergeben sich aus diesem Trend in fast allen Medienhäusern anspruchsvolle neue Herausforderungen: Was bedeutet es, wenn der Chef viel jünger ist als seine Mitarbeiter – für den Vorgesetzten, der deutlich erfahrenere und ihm in vielem überlegene Kollegen führen soll, aber auch für die Redaktionen? Hier einige Erfahrung aus der Praxis mit jüngeren Führungskräften.

Falle 1: Noch jüngere Mitarbeiter nachholen

Wenn die ersten Stellen im Team neu zu besetzen sind, typischerweise beginnend mit einer neuen Stellvertretung, tendieren viele junge Führungskräfte dazu, sich für gleichaltrige oder noch jüngere Mitarbeiter zu entscheiden. Beispiel aus der veröffentlichten Personalie einer großen Tageszeitung: Der 40-jährige Ressortleiter geht, sein Nachfolger ist 28. Er holt sich einen 29-jährigen Vertreter. Die neuen Redakteure sind 24, 29 und 29 Jahre alt.

Von den Geschäftsführungen wird dies vielfach gefördert oder zumindest nicht unterbunden: Sinken doch, einer Kettenreaktion gleich, mit den Berufsjahren die Lohnkosten. Daneben scheinen jüngere Mitarbeiter formbarer und sind weniger gewerkschaftlich organisiert (oder auch nur daran interessiert), was mehr Flexibilität für kommende Umstrukturierungen und Durchregieren verspricht. Offiziell begründet wird all das gern mit durchaus strittigen Behauptungen, jüngere Mitarbeiter wären etwa per se flexibler oder technisch gebildeter.

Der junge Chef löst mit dieser Entscheidung ein kurzfristiges Problem: Unter Gleichaltrigen oder gar Jüngeren spürt er keinen Mangel an Autorität oder Erfahrung. Mittelfristig schafft er sich eines, denn eines nahen Tages wird er sich einem geschrumpften Team gegenüber sehen, das mehrheitlich auch aus Berufsanfängern und Praktikanten besteht, nun aber höchst ehrgeizige Auflagen- oder Traffic-Ziele der Geschäftsführung erfüllen soll. Der Ausweg: Auf einen Mix bezüglich Alter und Karrierephase im Team achten.

Falle 2: Mit Autorität führen zu wollen

Ein eingebautes Dilemma für die junge Führungskraft ist es, dass sie objektiv weniger Berufs- und Lebenserfahrung hat als ihre Mitarbeiter, nicht selten auch eine geringere Allgemeinbildung – und sich gleichzeitig durch ihre Position der Erwartungshaltung gegenüber sieht, besser zu sein. Vieles machen junge Chefs durch enormen Fleiß wieder wett, was von älteren Kollegen gesehen und ehrlich geachtet und respektiert wird.

Natürlich hat man auch all die Artikel gelesen, nach denen kluge Chefs ihnen überlegene Mitarbeiter bevorzugen würden. In der Realität setzt das ein ruhiges Selbstbewusstsein voraus, das einige Jahre zum Wachsen braucht. Zudem sind viele Mitarbeiter insgeheim Traditionalisten und hätten schon gern einen Chef, der besser ist als sie, immerhin hat er auch den bedeutsameren Titel, das schönere Büro und das höhere Gehalt.

Hier empfiehlt für junge Chefs mehr Gelassenheit: Sie können nicht durch Autorität führen, da würden ältere Kollegen sie schnell auflaufen lassen, aber durch ihr eigenes Engagement überzeugen und inspirieren, ihren Mitarbeitern – je nach Fähigkeit – Freiräume lassen und damit Vertrauen zeigen. Ich sehe immer wieder, wie sich ältere Kollegen über den Erfolg ihrer jüngeren Chefs oder Chefinnen freuen und stolze Teilhabe daran empfinden.

Falle 3: Enttäuschung älterer Kollegen ignorieren

Im Jubel über die Personalie geht häufig unter, dass sie auch ein Signal an einen Teil des Teams sendet, das dort ernüchternd wirkt: Redakteure über Mitte 30 etwa, ehrgeizig, aber seit Jahren im gleichen Job, gewinnen oft den Eindruck, dass sie inzwischen zu alt (damit zu teuer) sind für einen Aufstieg und das falsche Geschlecht haben. Vielfach machen sie gute Miene zum bösen Spiel, der Jobmarkt ist schwierig und das Haus gerade gekauft.

Die junge Führungskraft sollte das nicht als Feindseligkeit interpretieren, es handelt sich um eine nachvollziehbare und absolut begründbare Enttäuschung. Ein offenes Gespräch kann zu einem gesunden Pragmatismus verhelfen: Man verbündet sich mit der jungen Chefin, zumindest für eine gewisse Zeit, und unterstützt sie schon aus eigenem Interesse. Die Erfahrung und Gelassenheit älterer Kollegen kann helfen – ein Mentoren-Szenario.

Ich hatte mehrere Redakteure um die 50 unter meinen Klienten, die aus Newsrooms gedrängt oder mit Abfindungen gelockt wurden, weil sie angeblich den Neuerungen nicht mehr gewachsen oder nicht willens genug seien – nur, um anschließend in Startups oder Crossmedia-Agenturen eine verblüffende berufliche Renaissance zu erleben und dort zu geachteten Mentoren jüngerer Kollegen und Chefs zu werden. So ist der neue Chef vielfach auch für ältere Journalisten der Anlass, selbst noch einmal einen Wechsel zu erwägen.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf Kress.de.

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