Wie veranstalte ich einen guten Workshop?

[dropcap]F[/dropcap]ast alles Medienhäuser bieten ihren Mitarbeitern eine breite Auswahl an Workshops an, um sich weiterzubilden, etwa zu Team- oder Führungsfragen. Daneben ist es für Chefredakteure und Redaktionsleiter meist auch möglich, eigene Workshops anzustoßen, um Probleme in ihrem Bereich zu lösen, etwa schlechte Stimmung im Team mit hohen Krankenständen zu verbessern oder umständliche, zu langsame Arbeitsabläufe neu zu organisieren.

Für die Teilnehmer sind Workshops häufig eine beachtliche zeitliche Belastung, vor allem bei aktuellen Medien, denn die eingesetzten Stunden müssen wieder aufgeholt werden. Zudem sind der Aufwand für die Organisation und die Kosten (Raummiete mit Catering, Moderator, Materialien) nicht unerheblich. Daher heute einige Gedanken dazu: Worauf achten bei Workshops, die Sie in Ihrer Abteilung oder in Ihrem Team durchführen?

Setzen Sie möglichst konkrete Ziele

Ein Workshop ist kein Vortrag oder eine Runde, um sich einfach mal auszusprechen, etwa darüber, was alles „falsch läuft“, sondern ein Arbeitstreffen. Dafür sollte es also klare Ziele geben: Was wird benötigt und was soll das Ergebnis sein? Formulieren Sie es so konkret wie möglich. Beispiel: Eine stark unterbesetzte Abteilung ohne Aussicht auf mehr Stellen könnte sich treffen, um Prioritäten herauszuarbeiten und das, was künftig entfallen soll.

Klären Sie strukturelle Fragen vorab

Vor dem Workshop sollte geklärt sein, was vorab mit anderen besprochen werden muss, etwa mit der Verlags- oder Geschäftsführung. Typisch dafür: Planstellen, Budgets, technisch bedingte Abläufe wie Produktionszeiten. Es ist sehr ungünstig, wenn Workshop-Teilnehmer das Gefühl haben, in einer Alibi-Veranstaltung zu sitzen, die ihnen nur ein besseres Gefühl geben soll, während sich praktisch nichts ändert. Das erhöht den Frust eher noch.

Arbeiten Sie an den Ursachen, nicht Symptomen

Erstaunlich oft werden bei der Planung emotionale und praktische Themen verwechselt oder vermischt. Beispiel: In einer Redaktion herrscht nach diversen Umstrukturierungen schlechte Stimmung, der Verlag engagiert eine Psychologin – dabei wären sehr praktische Themen wie Führung, Arbeitszeiten und -aufteilung neu zu planen, um die Stimmung zu verbessern. Arbeiten Sie möglichst immer an den Ursachen und nicht an den Symptomen.

Halten Sie reine Wissensvermittlung kurz

Im Google-Zeitalter kann reine Wissensvermittlung knapper als früher erfolgen. Beispiel: Was die Eisenhower-Matrix (Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit ordnen) ist, lässt sich in fünf Minuten erklären. Details können Teilnehmer später bei Bedarf selbst nachlesen. Workshop-Zeit ist am besten genutzt für die gemeinsame Diskussion und, am wichtigsten, einen Aktionsplan mit festgelegten Terminen, Verantwortlichkeiten und Follow-Ups.

Nehmen Sie Ihre Teilnehmer ernst

Teilweise müssen sich selbst Führungskräfte in Workshops kindische Bastelarbeiten oder durchschaubare Spielchen gefallen lassen, die ihre Intelligenz beleidigen, oder sie werden in Freizeitanlagen vom Reiterhof bis zum Hochseilgarten geschickt. Wer ein echtes Problem zu lösen hat, sollte dafür die Chance bekommen. Nehmen Sie Ihre Teilnehmer als Erwachsene ernst – und trennen Sie bei der Planung den Workshop klar von Freizeit-Spaß.

Überprüfen Sie die Inhalte regelmäßig

Es ist selten ein gutes Zeichen, wenn ein Workshop seit zehn Jahren inhaltlich unverändert abgehalten wird, auch wenn ihn „immer alle gut fanden“. Grund: Der berufliche Alltag ändert sich ständig, das sollte sich auch in den Themen widerspiegeln. War beispielsweise Zeitmanagement (wie organisiere ich meinen Kalender) in den 2000ern noch ein großes Thema, ist es heute eher Selbstmanagement (wie schütze ich mich vor Überlastung).

Passen Sie die Form Ihren Abläufen an

Wenn Sie im Verlag unentwegt von Digitalisierung und „streamlined workflows“ sprechen, ist es ein Anachronismus, wenn Ihre Workshop-Teilnehmer noch immer Zettel vollschreiben, mit Stecknadeln an Pappwänden befestigen und anschließend ein Foto davon erhalten, mit dem sie wenig anfangen können. Eine moderne Variante wäre ein Cloud-Dokument mit Volltext, geteilt mit allen Teilnehmern, die später problemlos daran weiterarbeiten können.

Kontrollieren Sie mit BWL-Kennzahlen

Es ist selbstverständlich, Workshop und Dozent von den Teilnehmern bewerten zu lassen. Entscheidender aber ist eine andere Erfolgskontrolle: Die Wirkung auf den redaktionellen Alltag. Legen Sie passende Kennzahlen fest, um den Effekt des Workshops zu messen, je nach Thema z. B. Veränderungen im Umsatz oder Traffic, Lieferzeiten, Fluktuation, Krankenstand. Ideal: Eine Vergleichsgruppe, die keinen oder einen anderen Workshop hatte.

Einen schwachen Workshop erkennen Sie daran, dass die Teilnehmer danach anmerken, dass es doch gut war, sich einmal auszusprechen, einander besser kennengelernt und „das eine oder andere mitgenommen“ zu haben. Einen guten Workshop erkennen Sie daran, dass sich in der Abteilung tatsächlich etwas bewegt – und das langfristig. Auch das sollten Sie nicht dem Zufall überlassen, sondern Kontrollpunkte vorsehen, etwa nach einem, drei, sechs und zwölf Monaten prüfen, was sich getan hat und was noch zu erledigen ist.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf Kress.de.

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